Scrum - דרך חדשנית לניהול פרויקטים

ככלל, בעת פיתוח תוכניות, מה שנקרא מודל מפל משמש. בתחילת התהליך, העובדים מזוהים עם רשימת מקרים.

אחרי זה, זה לוקח הרבה זמן כדי להכין תוכנית עם תיאור של משימות ספציפיות מועדים. במקביל, התהליך מתואר על הנייר בצורה של תרשימים Gantt צבעוניים, אשר מיד דיווחו על ההנהלה.
סוג של לוחות זמנים מופלאים ותכניות שוחד ראשי, והם אינם מפריעים לפרויקט. למעשה, רישומים אלה רחוקים מהמציאות, שכן המצב בשוק משתנה כל הזמן, יש טעויות ובעיות בלתי צפויות. לעתים קרובות לקוחות אינם מקבלים את התוצאה הצפויה או אפילו את ההזמנה כולה.
הדרך החדשנית היא לא צריך פיתוח חד פעמי של הפרויקט כולו. המתודולוגיה גמישה ומגדילה את הפרודוקטיביות של העובדים ב -400%. תנאי ההזמנה מופחתים מספר פעמים.

מקור השם Scrum

שם יוצא דופן הוא לווה רוגבי. המונח מתאר סוג נפרד של משחק, כאשר כל משתתף מבצע פעולות מוגדרות היטב, בידיעה כי כל אחד אחר עושה בדיוק מה שנדרש. אמון אחד בשני מאפשר לך לשלוח את הכדור, כמעט בלי להסתכל על השדה. שחקנים יודעים שזה יהיה נתפס על ידי המשתתף למי הוא נועד.

מרכיבי המתודולוגיה

1. ספרינט.

אז סאתרלנד כינה את הצעדים הקטנים המרכיבים את הפרויקט. כל ספרינט בזמן צריך להיות שווה הקודם. יחידת המדידה היא לרוב שבוע. כל ספרינט מלווה על ידי קבוצה מסוימת של משימות, אשר נקבעים על ידי הצוות. התוצאה של כל ספרינט מוצג ללקוח עבור התאמה או אישור.

2. נקה משימות.

טכניקה scrum כוללת הגדרת משימות ספציפיות המתוארים על המדבקות. על הקירות של חסידי טכניקה זו, אתה יכול לעתים קרובות לראות רצועות צבעוניות של נייר. כל אחד מהם מכיל בעיה מסוימת, עבור הפתרון שבו אתה צריך לבצע פעולה אחת. לאחר השלמת המשימה, המדבקה הולכת לשדה המסומן "נעשה". אם רצועת הנייר מתעכבת על הלוח הראשון, עובדים אחרים מעורבים בפתרון הבעיה. הדרך להצלחה - משימות ספציפיות.

פעם הוזמן סאתרלנד לאחת החברות שהתמוטטו. פרויקט חשוב יכול להישאר רק תוכנית, המצוין על הנייר. הצוות טען כי יידרשו שנים כדי לממש את הרעיון. היועץ לא התבלבל והרכיב את הצוות בחדר הישיבות, שם הנחה את הצוות למצוא ולחתוך משימות ספציפיות מאלפי עמודים של תיעוד הפרויקט המפותח. התוצאה של העבודה היא הקירות מודבקים עם פיסות נייר הבנה ברורה של מה צריך לעשות.

3. היקף המשימות בפרק זמן מסוים.

מספר המשימות שניתן לבצע בקלות על ידי העובדים מחושב על ידי שיטת התצפית. פעולות נכונות מובילות לעלייה בנפח בכל ספרינט. ככלל, השלב הראשון של העבודה על הפרויקט מציג את מספר המשימות כי הצוות מסוגל לבצע. אם לא תצליח למלא את כל התוכניות, עבור ספרינט הבא אתה תקבע פחות משימות. כך מושגת ההשפעה יוצאת הדופן של הטכניקה, המורכבת בהגדלת תפוקת העבודה ומגבירה את מהירות העבודה מ ספרינט ל ספרינט.

4. פגישות יומיות.

כדי להשיג הצלחה, המידע חייב להיות מוחלף. בדרך כלל, זה לא בילה יותר מרבע שעה. נציג הצוות צריך לענות על שאלות לגבי הפעילות של אתמול, רשימת המקרים היום ומכשולים לתוצאה המוצלחת. תשובות אלה יודיעו לאחרים על מצב העניינים האמיתי, על סדר המשימות ועל הבעיות האפשריות. מידע כזה פתוח לכל הנוסעים. השיטה מאפשרת למנוע דוחות סטנדרטיים ולהבהיר את עבודתם של כל חברי הצוות.

5. היסטוריה

המשימה של הפרויקט היא להשיג תוצאה שתהיה שימושית לאדם מסוים. לכן, בעת ביצוע המשימות הנוכחיות, עליך לייצג את עצמך באתר הלקוח.

6. פגישות שמשלימות את הספרינט

משלימים חלק מסוים, הצוות מתאספים יחד כדי לדון בסכומי ביניים. בדיון זה, כל חבר בצוות חייב לקחת חלק. כל התהליכים מטופלים בפירוט הקטן ביותר.
בזהירות למד הצעות לשיפור הפרויקט, אשר מיושמים בספרינט הבא.
תהליך זה חייב להיות פיקוח, אחרת הדיון יכול להפוך לחיפוש אחר האשמה והצגה של האשמות הדדיות.

7. שיפור מתמשך

כאשר הכל הולך לפי התוכנית, קל להיכנע לאשליה של גישה מקסימלית להצלחה. רגעים כאלה הם המסוכנים ביותר, שכן להוביל הרפיה כללית של הקבוצה וירידה חדה של יעילות.
יש לשפר תהליכים. כל מפגש משותף חייב להיעשות על ידי פיתוח אמצעים להשגת היעד היעיל והמהיר של המטרה.